Задача клиента: непонятно что делать с бизнесом. Прибыль есть, но хочется большего. Необходимо понять какое направление развивать. Разделить личные деньги предпринимателя и деньги бизнеса.

Что было сделано:
Принято решение о внедрении управленческого учета в рамках которого проделали следующее.

• Определены ключевые показатели бизнеса. Сформированы корректные отчеты для собственника.
• Разработана финансовая модель бизнеса с возможностью прогноза.
• Все расходы распределены по статьям и разработаны удобные формы для ежемесячного заполнения.
• Создан Бюджет Доходов и Расходов (БДР).
• Разработана форма расчета прибыльности всех направлений (ОПТ, Розница, Интернет магазин, Маркетплейсы).
• Разработана форма расчета окупаемости розничных магазинов.

Результаты:
Точка А: Прибыль 2020 года 20 000 000 руб.
Точка Б: Прибыль 2021 года более 40 000 000 руб.
Рост прибыли: в 2 раза. Есть четкое понимание на каких статьях расходов можно экономить, а в какие направления вкладывать.

Задача клиента: увеличить прибыль за счет увеличения выручки. Есть ощущение, что плохо продают. Принято решение провести аудит отдела продаж.

Что сделано:

• Изучение отчетов и цифр по продажам: каналы продаж, план-факт, разбивка по подазделениям и персоналиям;
• Проведение персональных собеседований со всеми менеджерами по продажам;
• Аудит системы мотивации менеджеров по продажам;
• Определение ресурсных зон менеджеров по продажам;
• Аудит используемых техник продаж;
• Аудит систем учета;
• Аудит бизнес-процессов, связанных с продажами;
• Аудит инструментов продаж (коммерческие предложения);
• Проведение серии иинтервью с клиентами;
• Аудит каналов привлечения новых клиентов. Расходы на привлечение;
• Построение CJM. Карта путешествия клиента. Как он находит клиента и с чем сталкивается;
• Выявление гипотез по итогам интервью клиентов;
• Описание конкурентов. Сильные и слабые стороны;
• Составление отчета, интерпретация информации. Выработка рекомендаций.

Результат:
Выявлено, что продажи в компании отсутствуют, но есть хорошая система обслуживания входящего потока клиентов. Сформулировано более 50-ти рекомендаций по построению работы отделов обслуживания и продаж, мотивации персонала, внедрения проектной деятельности и т.д. В настоящее время рекомендации находятся в работе у клиента.

Задача клиента: нанять сотрудников в отдел продаж, прописать мотивацию и начать работу по продаже продукта на рынке.

Что сделано:

• Создан бюджет преполагаемых доходов и расходов;
• Определен объем продаж при котором бизнес будет прибыльным в первый год работы;
• Определен % от доходов, который можно отправить на систему мотивации продавцов;
• Составлена система мотивации РОПа и менеджеров;
• Определен объем и глубина инвестиций в отдел продаж;
• Подготовлены карты должности РОПа и менеджера;
• Сформулирована вакансия РОПа и менеджера;
• Проведены собеседования с кандидатами на должность РОПа и менеджера;
• Проведены переговоры по условиям работы с отобранными кандидатами.

Результат: К работе приступил РОП и необходимое количество менеджеров. Отдел продаж работает в соответствии с поаставленными планами продаж и сформированной системой мотивации.

Задача клиента: расширить бизнес за счет упаковки и продажи франшизы.

Что сделано:

• Проведен анализ подобных продуктов;
• Сформулировано нескольких гипотез (сильные стороны, условия продажи, цена, каналы продаж, мотивации продавцов и др.);
• Проведены расчеты рентабельности проекта;

Результат:
Вместе поняли, что этот проект будет для клиента не выгодным. Чтобы были продажи, продукт должен быть с низкой рентабельностью, а клиенту не нужна работа ради работы. Гораздо выгоднее будет открыть собственные филиалы в двух регионах, где высокий спрос на продукцию клиента.

! Экспертиза помогла клиенту не увязнуть в ненужных инвестициях, понять механику продукта и выбрать верное управленческое решение.

Задача клиента: это не была задача из серии "Хочу переехать в Москву и выйти из операционки". Запрос был такой: "Хочу увеличить прибыль, выручку. Что делать?"

Что сделано:

• Систематизировали всё что есть, посмотрели на это со стороны, поняли какие есть точки роста и что мешает. Внедрили управленческий учет и отчетность подразделений. Выстроили систему контроля план-факт.
• Проанализировали каждый канал продаж. Рассчитали рентабельность подразделений. Определили для каждого ключевые показатели. Внедрили систему отчетности руководителей подразделений.
• Проанализировали работу маркетинга, выдвинули гипотезы. Протестировали. Масштабировали те, что работают. Подобрали подрядчиков.
• Поработали с персоналом. Разработали систему мотивации, которая соответствует задачам бизнеса, наняли РОПа на оптовое подразделение.
• Провели исследование "Тайный покупатель" для розничного подразделения. По итогам исследования провели дополнительную работу с людьми.
• Наладили культуру проведения планерок и совещаний. Разработать технологию для роста бизнеса - это половина успеха, вторая составляющая - поставить это на рельсы и сделать так, чтобы персонал начал работать по-новому.

Результат:

• Системный бизнес.
• Исполнительный директор и топ-менеджеры знают что нужно делать и каких показателей от них ожидают.
• Персонал мотивирован и выполняет планы.
• Собственник не занимается тушением пожаров, а работает над стратегией бизнеса и его развитием.

Ситуация: российская производственная компания. Линейка продукции состояла из 3 марок (в разных ценовых сегментах). В отделе продаж работал только 1 продавец, который хаотично набрал базу клиентов и не хотел заниматься привлечением новых. Продажи застопорились, и увеличение отгрузки остановилось. Руководителя эта ситуация не устраивала. Собственник хотел заниматься продажами по всей России и не только.

Что сделано:

• Сделали продавца «сервисником», закрепили за ним его клиентов на обслуживание и, главное, поставили задачу на увеличении среднего чека.
• Наняли РОПа и 4 новых продавцов.
• Между тремя продавцами распределили федеральные округа. За одним сотрудником закрепили задачу по работе с vip-клиентами (крупными интернет-магазинами).

Результат:
За 5 недель сформировали смешанный отдел продаж, который вышел на следующие показатели:

• 1 «сервисник»: сфокусировался на поддержке продажи у текущих клиентов и смог увеличить средний чек на 17%.
• 3 продавца по федеральным округам за 2 месяца совершили засев рынка (отправили более 100 тестов новым клиентам), и на третий месяц совершили продажи на 800 тыс. рублей.
• 1 продавец по vip-клиентам за 2 месяца заключил договоры с 2 крупными интернет-магазинами.

! Собственник увидел преимущества смешанной структуры отдела продаж и понял векторы для масштабирования бизнеса